转型之路校准 奥博穆将如何重塑大众？

　　春节假期后的第一个周一，大众汽车集团管理董事会主席奥博穆(Oliver Blume)来到了中国，成为兔年第一个来到中国的海外车企一把手。

　　他的履历很漂亮，1994年，年仅26岁的奥博穆成为奥迪国际培训生，用了5年时间里就当上了奥迪A3车身制造部负责人。又过2年，他升任奥迪德国总部汽车生产执行助理，同年还拿下了同济大学汽车工程专业的工学博士学位。自这个时候起，他就与中国结下了不解之缘。

　　“从90年代末起，我大概每年都要来四次中国，在中国，既有密切的合作伙伴，也有亲密朋友。”

　　不过相比于90年代末，如今大众汽车集团在中国的境况大不相同。论市场地位，中国早已成为大众汽车集团全球最大单一市场;论销量规模，在几家合资公司的努力下，大众、奥迪等品牌也早已迈入中国乘用车市场第一阵营。但若论未来发展，随着新时代的来临，大众汽车集团旗下电动车虽然在海外品牌中仍然拔尖，可面对头部中国品牌，这家企业已经成为了追赶者。

　　奥博穆的前任赫伯特·迪斯(Herbert Diess)曾经看到了这一趋势。为了让企业跟上新时代的脚步，他把电动化和软件研发的地位无限拔高，可惜改革措施虽然激进，进展却不及预期。奥博穆所接手的，就是这样一个大众汽车集团：目标和框架已经确认，但转型的方式和细则需要调整。

　　“在去9月份接任集团的工作之后，我就进行了分析，集团现状如何、优势何在、挑战何在。通过分析，我制定了大众汽车集团的‘十点规划’，包括进一步增强财务韧性，改善现金流，降低盈亏平衡点。”

　　在中国，大众汽车集团基于这“十点规划”所作出的变化，已经开始浮出水面。

　　2016年6月，大众汽车集团发布了名为“Together–Strategy 2025”的经营战略，其中很重要的一部分就是“瘦身”。比如将集团业务线划分为6个运营单位和中国地区，比如将核心运营职能分配给各个品牌等。这么做的目的就是改变复杂的集团流程，并强化各品牌间的协同效应。

　　与前几任掌门人不同的是，奥博穆虽然注重多品牌以及协同效应，但他更加注重塑造品牌各自的特征，用他的话讲就是战略性塑造品牌。因此，奥博穆进行了两点调整，首先是让奥迪质量主管Michael Neumayer兼任集团质量管理主管，让保时捷设计主管Michael Mauer兼任集团设计主管。

　　『Michael Mauer』

　　这样一来，大众、奥迪、保时捷这三个主力品牌在集团内部的职能就更加明确了：大众品牌——生产和采购、奥迪品牌——市场和质量、保时捷——研发和设计。

　　第二点调整在于将各品牌进行虚拟IPO，据奥博穆表示，保时捷的成功IPO启发了他这一想法。

　　去年9月29日，保时捷在德国法兰克福证券交易所上市。上市首日，保时捷的市值就已经达到了754.3亿欧元，超越了法拉利等竞争对手。而经过了此后几个月的发展，保时捷如今已是全球市值第四高的车企，超越了母公司大众汽车集团。

　　“在保时捷IPO前的几个月，我从资本市场学习了很多相关的知识，同时和财务部门的同事一起会见了来自全球的一千多名投资者，从他们的观点中我受益匪浅。我们希望通过此类商业机遇，使保时捷在严峻的市场环境中依然能够强化其战略。” 奥博穆表示：“仅仅上市三个月，保时捷的市值就增长了25%。我所学习和了解到的情况，不仅对我是一种激励，同时也让我想到：为何不为集团所有品牌设立虚拟的IPO?”

　　据他介绍，所谓的虚拟IPO并不是真的将所有品牌拆分出集团进行独立IPO，而是邀请投资人、合作伙伴一起，按照品牌IPO的流程进行演示，并听取合作伙伴、投资人的意见。这样一来，每个品牌就会拥有更加清晰的架构和计划，不仅进一步发挥了资本市场的力量、强化了品牌独特性，更有助于提升各品牌的效率。

　　根据此前公布的信息，第一批虚拟IPO的结果将于2024年第二季度对外公示。

　　重视软件，但更重视合作

　　正如前文所说，奥博穆的前任迪斯对于软件是十分重视的。2019年6月，大众汽车集团成立了软件部门Car.Software-Organisation，该部门有五个业务单元，分别是：“互联汽车和设备平台”“智能车身和驾驶舱”“自动驾驶”“车辆运动和能源”以及“数字业务和出行服务”。按照当时的规划，上述五个业务单元的所有功能将都捆绑在vw.OS中，这将成为大众未来汽车的雏形。

　　『Car.Software五大业务板块』

　　2021年3月，大众软件部门正式改名为CARIAD，新名字是“汽车，我是数字化”(Car. I Am Digital)的缩写，其公司模式也由以前的有限责任公司改为股份公司，迪斯更是直接挂帅该部门。彼时CARIAD的目的很明确：研发E1.1软件平台(适用于MEB平台下的ID.3、ID.4和奥迪Q4 e-tron等)、E1.2软件平台(适用于奥迪Q6 e-tron和保时捷E-Macan等高端车型)以及E2.0软件平台(适用于集团所有品牌车型的通用软件平台)。

　　然而由于种种原因，CARIAD软件研发进程出现延迟，这也导致奥迪Q6 e-tron、保时捷E-Macan、奥迪Artemis项目、大众Trinity项目全部推后，就连宾利此前作出的“2030年停售燃油车”承诺也面临着极大不确定性。

　　在上任之初的演讲中，奥博穆就提出了改革CARIAD的方案：除了进行架构重组和瘦身，更重要的是引入技术强大的第三方公司。于是在他全面接管大众汽车集团的第二个月，该企业便与地平线建立战略合作伙伴关系，前者刷新了进入中国市场以来四十多年的单项合作投资记录，向后者投资24亿欧元。CARIAD则将与地平线成立合资企业，并在其中持有60%的股份。

　　“去年年底，我们宣布了和地平线的合作。未来建立此类的合作关系将会越来越重要，特别是在高科技和电动化转型领域。”奥博穆表示：“我们不可能独自把事情都做得面面俱到，携手合作伙伴将助力我们更深入地成为中国社会的一部分。”

　　据悉，全新合资公司将于近期落地，该公司CEO将由大众委派，CTO则由地平线委派。在合资合作中，大众方面将进一步发挥庞大地体量优势和强大地整合优势，而地平线则在芯片设计、算法软件方面发挥长处。

　　重视电动化，但更重视盈利

　　2022年，大众品牌旗下的 ID.家族车型交出了一副颇为出彩的成绩单：全年累计交付新车14.31万辆，占大众品牌电动车销量的79.2%，同比增幅达到102.9%。与上汽通用、一汽丰田、广汽丰田等合资企业相比，上述成绩足矣傲视群雄，但与比亚迪等中国品牌相比，大众在转型上要做的努力还有很多。

　　而在奥博穆看来，竞争并不可怕，一方面这有助于推动自我不断地改进和升级，另一方面中国电动车市场远未到饱和的程度，尚有很大空间。对于大众汽车集团而言，在转型道路上真正应该重视的是盈利，在奥博穆看来，只有能够达到传统燃油车的盈利水平时，纯电动车才会迎来更好的发展前景。

　　“为了达到这一目标，我们在整个价值链当中也在进行多方面的发力，包括我们自身的成本管理。与此同时，我们要进一步发挥规模效应，通过强大的平台来实现更大的产量。”

　　在保证电动车盈利的道路上，大众做了三点准备。第一，打造强大、统一的软件平台;第二，进一步保证供应链安全;第三，开设超级电池工厂，进一步降低电池电芯的成本。

　　“我们要以充分的透明度来了解整个价值链和供应链的状况。然后从战略的角度，不断评估风险，明确在哪些领域需要建立合作伙伴关系，是否需要根据不同的市场需求，对零部件的供应进行更加灵活的规划，或签署长期合同保证原材料的供应等等。”

　　目前，为满足对电池不断增长的需求，大众汽车集团已在欧洲规划了6个电池超级工厂。其中德国萨尔茨吉特的工厂将于2025年投产，与此同时该企业也吸引到了曾在三星 SDI 、苹果等企业任电池开发主管的Soonho Ahn加盟。在国内，该企业所投资的国轩高科已取得大众标准电芯正式量产定点，预计2024年上半年实现装车。

　　根据大众汽车集团最新的预测，该企业对于软件和电动化领域的相关投资将在未来2-3年内达到峰值，而此后电动化就将迎来“丰厚回报”阶段。不知在奥博穆的带领下，3年后的大众汽车集团将呈现给外界怎样的惊喜?